넷이즈 레이훠 스튜디오 아트총괄과의 인터뷰.

2019년 어느날 이 전에 근무 했던 넷이즈 항저우 스튜디오를 방문 했던 적이 있습니다.

어릴적이라고 해 봐야 20대 초반이긴 하지만 지금의 나이가 54를 넘어가는 판국이기도 하고 말이죠.
원래 인생관을 '불치하문 (不恥下問) 과 삼인행 필유아사 (三人行 必有我師)' 로 삼고 살아왔기 때문에 무엇이든 배울것이 있다면 질문을 하고 배울 것을 배우는 성격인 터라... 

레이훠 스튜디오는 원래는 무겐 이라는 이름의 프로젝트 아니 '무한대' 라는 프로젝트로 2026년에 더 알려져 있는 듯 합니다만 원래 중국에서는 2015년 부터 가장 유명한 스튜디오중에 하나였습니다.

레이훠 스튜디오 수장인 후진펑은 지금은 넷이즈 전체 그룹 부사장이 되었습니다.

스팀에서는 '나라카' 정도로 이름을 알렸지만 중국에서는 니쉐한 이라는 중국 최초의 오픈월드급 프로젝트를 개발 하고 런칭 한 독보적인 개발력의 스튜디오 라고 할 수 있습니다.

제가 근무 했던 곳도 역시 레이훠와 형재 스튜디오인 반구 스튜디오 였는데요. 나중에는 두 스튜디오가 하나의 스튜디오로 통합 되고 '레이훠' 로 통일 되었습니다. 조직 규모는 3천명 정도 입니다.

사족은 좀 길었고 스튜디오 총괄 아트디렉터와 친분이 있는 편이고 편하게 이런 저런 이야기를 나눌 수 있는 등급이다 보니 퇴사 후에도 굳이 찾아가서 조직을 대하는 생각을 심도 있게 인터뷰 해 본 적이 있습니다.

아래는 중국어 인터뷰 원문을 한국어로 옮긴 것입니다.

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넷이즈 레이훠(雷火) 스튜디오 아트 총괄 인터뷰

장소 중국 항저우 

인터뷰이 넷이즈 레이훠 스튜디오 아트 총괄 황챵(黄强) 

인터뷰어 JP (접니다)

목적 레이훠가 단기간에 급성장한 원인을 파악하고, 자사 프로젝트에 참고할 수 있는 정보를 확보하기 위함 

공유 범위 필요 시 관련 팀에 공유 가능

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1. 조직 규모와 인력 구조

Q1. 현재 레이훠 개발 조직은 몇 명입니까?

1,700여 명입니다. ( 2019년 당시... )

Q2. 그중 〈역수한(逆水寒)〉에 참여한 개발 인력은 몇 명 정도입니까?

200~300명 정도입니다.

Q3. 대부분 내부 제작이었나요?

모델링은 대부분 외부 제작이었고, 내부에서는 템플릿과 기준 파일(표준 파일)을 만들었습니다. 예를 들어 메인 캐릭터나 메인 도시 같은 것들입니다.

Q4. 〈역수한〉 아트팀은 몇 명이고, 배경 규모는 어느 정도입니까? 배경 원화는 몇 명인가요?

외주를 제외하고 아트팀은 100여 명입니다. 그중 배경팀이 전체 아트팀의 60%를 차지하고, 배경 원화는 10명 내외입니다.

Q5. 인턴은 뽑나요?

뽑습니다. 다만 많이 뽑을 수는 없습니다. 가르칠 멘토가 한정되어 있기 때문입니다.

인턴은 단기 프로젝트 품질에는 영향을 주지 않습니다. 다만 장기적으로 아트팀이 성장하는 데는 도움이 됩니다.

Q6. 레이훠만의 인턴 교육 시스템이 있나요?

프로젝트별로 배정합니다. 예를 들어 〈역수한〉이 뽑은 인턴은 〈역수한〉의 멘토가 교육합니다. 멘토 한 명이 인턴 한 명을 전담하는 방식이라 인원을 많이 둘 수 없습니다.

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2. 아트 센터와 프로젝트의 관계

Q7. 지금 중요한 모바일 프로젝트를 하나 시작한다면, 팀 규모는 어떻게 잡아야 하나요?

프로젝트 내 아트 인력은 30명 이내로 두고, 나머지는 아트 센터 + 내부 외주 + 외부 외주로 채웁니다.

Q8. 아트 센터가 프로젝트에 인력을 배분할 때 어떤 기준을 적용하나요?

두 가지 모델이 있습니다.

하나는 기존 모델입니다. 프로젝트가 필요한 직군을 요청하면 그 인력을 보내고, 프로젝트가 소화하지 못하는 작업량은 아트 센터에서 처리하며, 아트 센터도 소화하지 못하면 외주로 넘깁니다.

다른 하나는 앞으로 지향하는 모델입니다. 프로젝트에는 창구 역할을 할 담당자만 남기고, 개발과 스타일 디자인은 아트 센터에서 완성합니다.

Q9. 왜 그렇게 바꾸려는 건가요? 어떤 계기가 있었습니까?

기존 모델에서는 아트 센터가 사실상 외주처럼 움직였습니다. 그러다 보니 구성원의 성장과 능동성이 떨어졌습니다.

비중이 높은 작업을 아트 센터에서 맡으면 역량을 아트 센터에 집중시킬 수 있고, 서로 다른 스타일의 프로젝트를 모두 지원할 수 있습니다.

현재 아트 센터는 네 가지 장르로 팀을 나눴습니다. 서브컬처(2차원), 무협, SF, 중국 전통입니다. 각 장르 팀이 해당 장르의 프로젝트를 담당합니다. 예를 들어 새로운 서브컬처 프로젝트가 생기면 아트 센터의 서브컬처 팀에서 먼저 스타일을 선행 개발하고, 이후 프로젝트에 아트 디렉터를 지정해 줍니다.

다만 전제 조건이 있습니다. 각 장르 팀의 핵심 역량이 매우 강해야 합니다. 예를 들어 SF 팀의 배경·원화·캐릭터 핵심 인력은 SF에 대한 이해가 깊고 해당 분야의 전문가여야 합니다. 그래야 다양한 SF 소재의 게임에서 스타일을 통제할 수 있습니다.

Q10. 중국 전통 분야 전문가는 몇 명 정도 있습니까?

레이훠에 20여 명 있습니다.

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3. 품질 목표와 마일스톤 운영

Q11. 〈역수한〉 수준의 품질을 목표로 개발한다면, 아트 총괄로서 무엇을 가장 중요하게 보고 계획을 세우시겠습니까? 예를 들어 파트별 리드 아트는 어떻게 선정하고, 어떤 실수를 피해야 할까요?

아트 디렉터는 실행력이 강한 사람을 찾아야 합니다. 그리고 각 분야 책임자는 반드시 그 분야에서 업계 최고 수준인 사람이어야 합니다. 이게 핵심입니다.

팀을 꾸린 뒤에는 제품의 목표 높이를 정확히 알아야 하고, 목표가 명확한 상태에서 그 목표를 향해 계속 작업해야 합니다. 도중에 수정과 오차는 생길 수 있습니다. 아트 디렉터의 실행력은 목표에 따라 정의됩니다. 즉 각 마일스톤에서 무엇을 해야 하는지가 실행력입니다. 실행력에는 기획, PM과의 협업 같은 부분도 포함됩니다. 이 정도 품질의 게임은 3~5년이 걸리기 때문에, 팀은 천천히 성장하고 합을 맞춰가야 합니다.

저는 지금 프로젝트를 3년째 이끌고 있는데, 마일스톤마다 목표가 아주 명확합니다.

• 1차 마일스톤 — 50점 (만점 100점) 이 단계에서는 아트 퀄리티를 따지지 않습니다. 없는 것을 만들어내는 과정입니다. 50점에 도달하면 그것으로 만족하고 다음 목표를 세웁니다.
• 2차 마일스톤 — 70점 50점짜리 결과물 중 기준에 못 미치는 것들을 버리고 다시 만들어야 합니다.
• 3차 마일스톤 — 85점 효과 측면에서 훨씬 많은 작업이 필요합니다. 작업량은 외부 인력으로 채우고, 우리는 핵심 인력만으로 전체 품질을 끌어올리는 데 집중하면 됩니다.

모든 단계에서 가용 자원이 얼마인지, 내부 인원이 몇 명인지, 외주를 어느 정도 쓸 수 있는지를 파악해 그 마일스톤에서 소화 가능한 작업량을 예측해야 합니다. 예측이 끝나야 기존 결과물의 몇 퍼센트를 버리고 새로 만들지 결정할 수 있습니다. 여기에는 인력 교체도 포함됩니다. 50점에서 70점으로 올라갈 때, 70점에 도달하지 못하는 인력은 교체해야 합니다.

3차 단계에 들어가면 팀의 약점이 드러납니다. 예를 들어 애니메이션이 가장 약한 고리라는 것을 알게 되면, 다른 프로젝트의 도움을 받든 외부 인력을 쓰든 반드시 그 고리를 끌어올려야 합니다. 약점이 하나라도 있으면 게임 전체의 품질은 그 약점 수준에 머뭅니다. 다른 부분을 아무리 잘 만들어도 소용이 없습니다.

모든 영역이 평균 수준으로 올라온 다음에야 게임 전체의 '포장'을 생각하면 됩니다. 포장이란 주로 게임의 문화를 뽑아내고 핵심 상징 요소를 만드는 작업입니다. 예를 들어 고대풍 세계관에 물고기 두 마리가 있다면, 〈천유(天谕)〉의 금붕어처럼 그 요소를 추출해 로고, CG, GUI 등 모든 곳에 사용합니다. 모든 포장물에 이 요소가 등장하면 유저에게 강한 인상을 남기고, 그 요소만 봐도 우리 게임임을 알게 됩니다.

85점까지 만든 뒤에 얼마나 더 올라갈 수 있는지는 팀 전체의 역량과 아트 디렉터의 미적 감각에 달려 있습니다. 그다음부터는 운영과 마케팅의 몫입니다.

Q12. 말씀을 들어보면, 현재 팀의 역량이 설정한 마일스톤 목표에 미치지 못하면 인력을 교체해야 한다는 뜻인가요?

맞습니다. 프로젝트의 약점을 이미 파악했는데 현재 인력으로 해결되지 않는다면, 어떤 방법을 쓰더라도 수준을 올려야 합니다.

예를 들어 애니메이터가 다섯 명 있고 그중 가장 뛰어난 사람이 어떤 높이에 있는데, 게임 전체의 평균 목표치가 그보다 위에 있다고 해봅시다. 이때 그 사람을 교체하고 더 높은 사람을 찾지 않으면 애니메이션은 영원히 그 자리에 머뭅니다.

그 사람을 빼면 일할 사람이 없어진다는 걱정은 하면 안 됩니다. 절대로 일할 사람이 없을까 걱정하지 마세요. 자리가 비면 스스로를 몰아붙여 더 나은 사람을 찾게 되어 있고, 바깥에 더 뛰어난 사람이 있다는 것도 알게 됩니다.

Q13. 〈천녀유혼〉도 성공했고 〈역수한〉도 성공했습니다. 단기간에 이렇게 성장할 수 있었던 핵심 이유는 무엇이라고 보십니까?

저도 정확히는 모르겠습니다. 아마 부문 책임자의 결단력이 강한 것이 가장 큰 이유인 것 같습니다. 아래에서 실무를 하는 사람들이 성장 속도를 좌우하기는 어렵습니다. 위에서 어떤 제품을 하겠다고 정하면 다 함께 그 제품에 매달리니까요. 성공의 가장 큰 요인은 결국 리더의 목표가 명확했다는 점이라고 생각합니다.

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4. 인재 기준과 전문가 운용

Q14. 아트 총괄로서 실력 있는 아티스트를 채용할 때 가장 중요하게 보는 것은 무엇입니까?

미적 감각이 강해야 합니다. 시야가 넓고 업계에 관심이 많아서 새로운 게임과 기술을 파악하고 있어야 합니다. 제작 측면에서 렌더링과 기술에도 민감해서 스스로 새 기술을 연구하는 사람이면 좋습니다. 전문가라면 최소한 자기 분야에서는 충분한 깊이가 있어야 합니다.

예를 들어 〈역수한〉에는 전문가가 두 분 있는데, 한 분은 무기만 만듭니다. 다른 건 하지 않지만 그 분야에서는 전문가 수준입니다. 또 한 분은 나무와 식생만 하는데 업계 최고 수준입니다.

전문가라고 해서 모든 걸 다 할 수 있어야 하는 건 아닙니다. 저희에게는 천(직물)만 다루는 전문가도 있는데, 자수까지 해냅니다. (JP: 〈역수한〉의 실크 자수 표현은 정말 훌륭했습니다.)

한 분야에서 충분한 깊이와 높이가 있다면 다른 일을 시킬 필요가 없습니다. 팀에 전문가가 몇 명 없다면 최대한 빌려 쓰고, 다른 프로젝트의 전문가에게 자문을 구해 그 부분을 끌어올려야 합니다. 전문가들은 요청만 하면 기꺼이 도와줍니다.

Q15. 이런 방식은 〈역수한〉을 하면서 형성된 건가요, 아니면 그전부터 갖고 계셨던 건가요?

오랜 기간 프로젝트를 이끌며 쌓인 경험입니다. 지금 프로젝트를 3년째 이끌고 있는데 이번에 특히 느낀 게 많습니다. 제한된 자원으로 시작했고, 팀에도 처음에는 전문가가 없이 거의 신입뿐이었습니다. 한 걸음씩 약점을 발견하고 메워가는 이 과정이 중요합니다.

Q16. 목표를 명확히 한 뒤, 그것을 실현하기 위해 직접 더 나은 사람을 찾아 나섰기 때문에 완성할 수 있었던 거군요?

맞습니다. 사람을 뽑을 때 HR에 의존하면 안 됩니다. 내가 곧 HR입니다.

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5. 개발 프로세스와 조직 문화

Q17. 개발 과정에서 아트팀이 직접 게임을 플레이하고 피드백을 모으는 주기는 어떻게 됩니까?

정해져 있지는 않지만, 기본적으로 마일스톤 작업이 끝나고 테스트 전에 한 번 플레이합니다. 마일스톤별 테스트 피드백은 초청한 유저들로부터 받습니다. 1차 테스트는 100명, 2차는 수천 명, 3차는 수만 명 규모입니다.

Q18. 넷이즈는 QR 코드를 스캔해서 직접 빌드를 받아 플레이할 수 있는 걸로 알고 있는데, 맞나요?

맞습니다. 하고 싶을 때 언제든 플레이할 수 있습니다. (JP: 아트팀은 작업하면서 수시로 게임을 플레이해야 한다고 봅니다.)

Q19. 레이훠는 내부망과 외부망을 분리해서 쓰나요?

분리하지 않습니다. 이건 직원의 기본 소양이라고 봅니다. 개발자라면 데이터를 외부로 유출해서는 안 되는 것이고, 그걸 내부망으로 제한할 필요는 없습니다. 적발될 경우 처벌이 매우 무겁기도 하고, 무엇보다 직원을 신뢰해야 합니다. 저희는 해외 사이트 접속도 허용하고 있습니다.

Q20. 아트팀 평가에서 가장 중요하게 보는 것은 무엇입니까?

업무 비중, 효율, 품질입니다. 그리고 근태, 업무 몰입도, 책임감을 포함한 업무 태도를 봅니다.

Q21. 레이훠에서 논의할 때 상하 관계에 따른 제약이 있나요? 예를 들어 아트 디렉터 아래 실무자가 자기 생각을 자유롭게 말할 수 있습니까?

중국 기업은 수평적 관리를 지향하는 편입니다. 1,700명 규모의 조직인데 직원, 중간 관리자, 상위 관리자로 나뉘어 관리 계층은 두 단계뿐입니다. 직원이 상사와 소통할 때는 함께 앉아 대화하는 식이고 계급 관념이 없습니다. 마음속으로는 존중하지만 대화는 자유롭고, 생각하는 것을 바로 말합니다. 관리자도 관료적인 어투로 말하지 않습니다.

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6. 중국 문화의 게임 적용과 IP

Q22. 중국 문화의 특징은 다양성이라고 생각합니다. 이런 문화 양식을 게임 아트에 어떻게 접목하는 것이 좋을까요?

기본적으로 왕조를 기준으로 삼아야 합니다. 왕조마다 문화가 다르고, 가공의 세계관이 아닌 이상 시대별로 문화가 정해져 있습니다.

Q23. 경험상, 보기에는 좋지만 해당 왕조의 고증에 전혀 맞지 않는 디자인을 했을 때 유저가 받아들이나요? 그런 디자인은 가점 요소인가요?

먼저 원형을 추출해 재가공했는지를 봐야 합니다. 예를 들어 당나라 여성 복식은 가슴을 감싸는 형태(말흉)가 많은데, 그 특징을 뽑아내 현대적인 감각으로 새롭게 디자인했고 유저가 "당나라 느낌이다"라고 받아들인다면 그건 가점입니다.

하지만 원형 추출 없이 그냥 새로 디자인하기만 한 것이라면 감점입니다.

Q24. 자체 IP를 만들기 위해서는 어떤 노력이 필요할까요?

〈역수한〉은 무명 소설의 IP를 사용했기 때문에 사실상 신규 IP나 다름없었습니다. 완전히 새로운 IP를 만들려면 스토리와 설정 문서(문안)가 매우 중요합니다.

Q25. 이번 〈천애명월도(天涯明月刀)〉의 아트에 대해 개인적으로 어떻게 평가하십니까?

성능과 최적화를 고려했기 때문일 수도 있는데, 비중을 캐릭터에 몰아넣어서 캐릭터는 괜찮지만 배경 퀄리티는 좋지 않습니다.

Q26. 요즘 중국 유저의 미감에 변화가 있습니까? 예를 들어 90년대생·2000년대생은 예전의 높은 채도보다 세련된 색감을 선호하는 것 같은데요.

변화는 주로 문화를 받아들이는 폭에서 나타납니다. 지금 유저는 포용성이 훨씬 높습니다. 그리고 트렌디한 것을 선호합니다. 전통 무협 게임이라 하더라도 복식은 현대적인 재단을 좋아합니다.

포용성이란, 예를 들어 중국풍 게임에 일본적 요소가 들어가도 받아들인다는 뜻입니다. 다만 비율 조절이 잘 되어야 합니다.

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보충

• 넷이즈에는 예산 제도가 없습니다. 스스로 예산을 신뢰하지 않기 때문이고, 또 일부 프로젝트 책임자는 대규모 프로젝트 경험이 없어 예산을 산정해 본 적도 없기 때문입니다.
• 위 인터뷰 내용은 필요할 경우 관련 팀에 공유해도 무방합니다.